人類死亡時意識能夠暫存,這可不是開玩笑【馬哥教育新聞快報316期】

各位小伙伴下午好,今天是2018年11月26日,這里是馬哥教育新聞快報316期。

本期重點關注:人類死亡時意識能夠暫存,這可不是開玩笑

【快報內容】

1.人類死亡時意識能夠暫存,這可不是開玩笑

?    最新研究稱,當人類死亡時,他們會意識到自己已經死了。在手術室中,當心臟提供給大腦的血液供給被快速切斷時,患者就會被正式宣告死亡。但是研究表明,患者死亡后精神和意識至少在短期內會繼續工作,這意味著他們能夠意識到自己的死亡。

  事實上已經有證據表明,“死去的人”躺在手術臺上時甚至能夠聽到醫生宣告他們的死亡。這一發現對于全世界的宗教來說意義深遠,因為宗教認為人類死亡時靈魂會發生轉移。

  此時,人們處于死亡和存活共存的狀態,而且完全能夠意識到他們即將消失。這項可怕的研究也成為好萊塢電影《Flatliners》的真實映照。電影中一群醫學院的學生通過輪流服用化學藥物讓心跳停止來進行瀕死體驗。在電影中,他們體驗到了某種形式的來世,但是最新研究比電影更加古怪而且更加令人驚恐。

  紐約大學朗格尼醫學院急救護理與復蘇研究中心的負責人 Sam Parnia 博士稱:“人們在死亡的第一階段或許仍然能夠存在某種形式的意識。一旦進入這一狀態,血液不再向大腦輸送,這意味大腦功能幾乎立即停止。患者會失去所有的腦干反應,咽反應、瞳孔反應全部消失了。”

? ? ? Parnia 和他的團隊在歐洲和美國進行了死亡后意識暫存的研究,他們的研究對象就是剛剛遭遇心臟聚停的患者,而且這項研究是該類研究中規模最大的。他聲稱:“我們想要了解當人們經歷死亡時的準確感受,因為那將是我們所有人死亡時經歷的相同體驗。”

  他補充道:“我們也研究了死亡情況下的人類思維和意識,以此了解意識是否會消失,或者在人類死亡一段時間后是否還會繼續存在。我們想要了解大腦內部的實時變化。有證據表明,在手術臺上心臟停止跳動但卻被救活的患者能夠準確描述他們周圍發生的事情。這項研究只是對這些發現的一種延伸。”

  Parnia 博士稱:“他們描述稱會看到醫生和護士們的忙碌,而且能夠描述出當時發生的對話和場景。目前,死亡時刻的判斷全部都是建立在心臟停止跳動的基礎上。從技術層面上講,那就是我們對死亡時間的認定方式。”

2.同程藝龍今日赴港上市 強勁業績能否換來股價大漲?

? ? ?騰訊科技訊,11 月 26 日消息,同程藝龍今日赴港上市,發行價定為 9.8 港元。騰訊科技全程視頻、圖文直播。

  6 月 21 日,同程藝龍遞交招股書,正式啟動了 IPO 的計劃。但今年整個港股走勢不佳,小米、美團等諸多赴港上市的科技公司,股價表現一般,均出現了破發的情況。同程藝龍此番赴港上市,股價會有怎樣的表現,值得期待。

  業績強勁

  招股書顯示,合并之前,同程、藝龍連續三年保持了高速增長,且均已在 2017 年實現盈利。

  招股書披露的信息顯示,同程的收入從 2015 年約 5.8 億元,增長至 2017 年的約 27.1 億元。藝龍總收入由 2015 年約 10.3 億元增至 2017 年的約 25.2 億元。二者的復合年增長率分別為 116.0% 和 56.7%。

  同時,同程和藝龍毛利率連續 3 年實現增長,藝龍毛利率由 2015 年的 37.7% 增長至 2017 年的 67.8%;同程毛利率由 2015 年的 60.6% 增長至 2017 年的 68.3%。

  從財務數據看,同程藝龍均已在 2017 年實現盈利,藝龍 2017 年凈利潤為 1.94 億元,同程 2017 凈利潤為 4.91 億元。

  11 月 8 日,港交所更新了同程藝龍聆訊后資料集,根據最新披露的信息,截至 6 月 30 日,同程藝龍總計實現盈利 8.45 億元,超過同程及藝龍二者去年全年的盈利 6.865 億元。

  投資陣容和合作伙伴堪稱豪華

  與普通香港 IPO 不同的是,同城藝龍并沒有基石投資者(一流的機構投資者、大型企業集團、以及知名富豪或其所屬企業)。但是同城藝龍的戰略投資者已經堪稱豪華。

  根據招股書顯示,騰訊為同程藝龍最大股東,持股比例為 24.9%;攜程為第二大股東,持股比例 22.88%。

  不僅如此,2018 年 6 月 4 日,華僑城集團與同程旅游集團聯合宣布,雙方達成戰略合作,華僑城集團將戰略投資同程旅游集團,總投資額度超過 20 億元。交易完成后,華僑城集團成為同程旅游的重要戰略股東之一,雙方將發揮線下資源與線上大數據的戰略協同效應。

  因此,即使沒有基石投資者,同程藝龍首席戰略官吳嘉竹依然表示,“我們的 IPO 引起了一些多頭全球機構投資者的興趣,我們非常有信心完成在香港的 IPO”。

3.華為的西歐新故事:進入市場18年,終于反超蘋果緊追三星

? ? ?劃重點:

  1. 華為在 2018 年二季度以 670 萬部的銷量,拿下 24.8% 的市場份額,成為歐洲第二大手機商。
  2. 華為西歐總裁認為,他主要做了兩件事,一是是讓外界知道華為,二是讓華為從“知名”到“美譽”。
  3. 一名業內人士認為,華為得以領先的原因是研發投入、野心以及背后的強大執行力。

? ? 擁有 350 年歷史的巴黎歌劇院是一棟“結婚蛋糕”式的大型建筑。JP Thiellay 先生熱愛歌劇,并最終成為巴黎歌劇院總經理,這緣于小時候父親的教育。幾十年后,Thiellay 希望數字技術像“父親”那樣把歌劇帶到全球,讓歌劇院的藝術登上人們的手機屏幕。

  今年 4 月,當 Thiellay 向華為講述這個故事時,這家公司剛剛超越蘋果成為全球第二大手機廠商。華為打算投入 90 萬歐元,用三年的時間幫助歌劇院建設完成“數字學院”,推動歌劇藝術的傳播和文化瑰寶的留存。

  到 2019 年,全球各地的人們通過巴黎歌劇院的在線平臺“數字學院”,就能欣賞到《費加羅的婚禮》,而這只是華為數字歐洲愿景的一部分。如今走在羅馬街頭,連交通燈都用上了華為的 AI 技術;在北歐,漁場開始利用華為的新設備控制魚料投放,降低成本。

  這不再是人們熟悉的華為用電信設備四處征戰的故事了。

  剛到歐洲的前七年,華為運營商業務負責人彭博每次在機場,都被海關詢問,“華為是誰?”彭博把手機翻過來,摳開電池蓋板,向海關展示里面小小 logo 的華為。

  11 年后,2018 年二季度華為以 670 萬部的銷量,拿下 24.8% 的市場份額,是歐洲第二大手機商。這些手機給華為帶來的收入中,其中半數來自高端手機。西歐是高端市場,征服一個高端市場,意味著擁有了征服全球的能力。手機把華為品牌推向全球,而品牌則是一家公司得以不斷擴大邊界的關鍵要素。

  此時,彭博已升任華為西歐地區部總裁。再到機場,海關人員改而向他打聽華為手機的最新配置。

  在西歐,外界看到的華為,形象越來越從容、豐滿,從一家電信運營商,一家手機公司,逐漸轉變為一個提供智能生活的科技公司。它不僅提供技術服務,還要同當地的各行各業一起打造移動互聯的生態系統。AI、5G、IOT 等是生態的底層,手機則是這個系統的推手。

  華為進入西歐 18 年了,這里不是華為最早進入的市場,也不是最晚的,但卻是最關鍵的。

  不是 what,而是 why

? ? ? 華為西歐地區部總裁彭博認為,讓歐洲主流社會認知并接受一個品牌,與知道一個品牌,完全是兩碼事

  如果試圖總結彭博在歐洲的 11 年,他只做了兩件事。第一件事,是讓外界知道華為;第二件事,是讓華為從“知名”到“美譽”。第一件事時間長且艱辛,第二件事,他正在做。這件事情十分重要,因為,形象升級可以幫助華為不斷拓寬歐洲的邊界。

  2004 年,德國杜塞。彭博要向對“華為”一無所知的歐洲運營商推銷數據卡。正式的會面很難約到。為了偶遇客戶,他多次在數個歐洲機場輾轉之旅。第七次,終于在杜塞的機場大廳,堵住了客戶,獲得了半小時的會面時間。

  八年后的 2012 年,華為作為一個電信設備公司,在西歐家喻戶曉。那一年,華為開始在內部討論是否要做自主品牌手機,彭博有一些擔心。畢竟,即使外界知道華為,也不見得會買賬。當時,華為已為歐洲幾個主要運營商代工手機多年,站在運營商身后的生意,其實也還不錯。

  但誘惑也是十足的。手機是一個全球分工極度成熟的市場,歐洲又因人均 300 歐元以上的手機消費,成為名副其實的高端市場。拿下歐洲,意味著在終端領域成功了一半,也意味著成為全球領導品牌。

  華為開始向歐洲運營商合作伙伴釋放信號。在一次業務溝通上,有歐洲運營商大佬表達了謹慎的悲觀——沒有無線商做成自主品牌的先例。意思是,你們要做手機可以,但需要從頭再來。

  當時在場的,有彭博,還有新上任的集團消費者 BG 總裁余承東。在此之前,余承東在華為掌管年收入超過 390 億美元的無線部門,曾在任期內使華為超過愛立信,成為全球第一大電信設備商。

  六年匆匆過去,第三數據分析機構 gartner 數據顯示,2018 年二季度華為以 13.3% 的市場份額取代蘋果成為全球第二,市場地位已完全不同。彭博依然記得當時歐洲運營商的否定,唏噓之時,他總忍不住要跟別人講那段故事。

  “讓歐洲主流社會認知并接受一個品牌,與知道一個品牌,完全是兩碼事。”他對《財經》記者說。和上世紀 90 年代華為第一次踏上歐洲土地,開拓運營商市場一樣,這是一個從無到有的過程,甚至比前者還要困難——數字不完全等于被接受。

  他和其他華為歐洲伙伴正在面臨一個新的挑戰——從背著雙肩包的叩門人,轉變為拿著紅酒杯和客戶相談甚歡的伙伴。

  “在歐洲做生意不難,但是要做成高端品牌,形成主流社會接受的形象很難。” 華為西歐地區部消費業務負責人戢仁貴總結歐洲社會的這種特征,“歐洲市場要的不是 what(你能提供什么),而是 why——為什么我們需要你?”

  華為是一家善于總結的公司,這種對 why 的追求,在后來很大程度上成為了開拓歐洲市場時的重要考量,手機業務只是其中之一。

  要在高收入消費市場爭取認同與好感,吸引更多的注意力,必須要有“商品的生活提案”能力。因為消費者購買手機的理由不再只有功能,還包括儀式感和自我時尚。

  這個市場的頭號玩家們無一例外,成功講述了自己的故事和 why。三星通過多年體育營銷,融入歐洲人的生活。蘋果則靠其對藝術及時尚的敏感,獲得人心。

  如何向歐洲講述華為的 why 成為了難題。2015 年底,彭博已經升任歐洲業務大區總裁,分管包括 IOT、電信以及手機在內的條線。挑戰被傳遞到他的繼任者,接手消費者業務的戢仁貴身上。

  戢仁貴總結,挑戰集中在沒有“特別成功”的產品。好的產品也不完全等于成功。2015 年發布的 mate7 是一個浩大的工程,前后參與研發的超過 2000 人,歷史最高峰值是一個月內有 500 個工程師投入進來。這款在中國月銷量過百萬的手機,在歐洲的表現卻乏善可陳。最直接的理由讓大家想不到:6.5 寸對于歐洲人來說太大了,而且他們不喜歡土豪金。

  很顯然,如果不夠理解歐洲,就無法真正了解歐洲人的需求。直到 2016 年初,華為手機在歐洲的份額都不足3%,有些型號的銷量甚至只有四位數。

  華為的嗅覺一向敏銳。這家公司開始在歐洲建立美學及設計中心,還設立了專門的產品中心,用以收集用戶訴求及與競爭對手的差距。

  戢仁貴會將歐洲中心的每月報告,親自匯總給余承東,匯報內容細致到了產品的尺寸、手感以及顏色。余承東參考后,為下一代產品提供改進和創新的線索。彭博總結,這個過程很像擰毛巾,前端和后端同時促進。

  他們還發現,成功的產品需要配合好的品牌和故事,否則很難說服合作伙伴。2016 年 P9 發布,是全球首款搭載徠卡鏡頭的手機。但華為跟徠卡的合作來來回回談了兩年。戢仁貴認為,歸根結底是當時對方并不完全了解華為是一家怎樣的公司,并沒有建立完全的信任感。

  另一個華為

  今年夏天,米蘭 Doumo 白教堂旁,主題為“新文藝復興”的線下攝影作品展出了一個月,引得不少路人駐足。這是華為新品 P 20 pro 在意大利的上市活動。照片從 310 萬條當地評論和轉發中甄選出來。被賦予的含義是向文藝復興的發源地致敬。

  戢仁貴在講述這個故事的時候,特意強調了 P20 pro 發布時的國內主題:突出自拍和美顏,以顯示華為這幾年對流行文化交流的洞察。

  他認為,在英國、意大利講故事要幽默、含蓄;非洲或者亞洲就需要直白。

  探索怎么讓正確的故事配合好的產品,華為總共用了六年時間。戢仁貴把 P20 的發布視作一次典型的突破。與當年 mate7 不同,P20 及 Mate20 的華為高端手機系列交出了滿意的答卷。這幾款售價均在 5000 元以上的手機,除中國外,最大的市場是歐洲。

  從 2018 年開始,華為每在歐洲賣出兩部手機,就有一部是高端機。某種程度上,手機業務幫助華為更加理解歐洲,同時也是歐洲重新認識華為的窗口。

  “華為很年輕,是一家很創新,又具有活力的公司。”巴黎歌劇院的 Thiellay 先生對《財經》記者說。他認為,華為不僅擁有過硬的技術實力,還有巴黎歌劇院所不具備的靈活。

  今年 4 月,當華為法國處代表施偉亮見到 Thiellay 時,這個 350 年歷史的文化遺產正面臨巨大挑戰。巴黎歌劇院其實從 2015 年就開始數字化轉型,包括投資 APP 和建網站,但進展緩慢。四年半過去了,只有兩個技術人員。

  遞出橄欖枝的是華為,在此之前,華為在倫敦已為 Saatchi 畫廊提供了技術服務,更早之前還在中國也正在幫助中國故宮博物院進行數字化轉型。

  Thiellay 的設想是,讓全球的歌劇愛好者通過手機上的“數字劇院”就能欣賞帕瓦羅蒂。他還希望將來把數字劇院放到華為云上,因為隨著歌劇內容的增加,對容量和畫面渲染的要求會越來越高。

  施偉亮認為這符合華為今年提出的新故事:把數字世界帶入每個個體、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界。

  雙方一拍即合,項目從開始到簽訂協議只花了三個月。

  “過去在歐洲,我們的角色是通過電信技術促進傳播。在智能手機已經普及的今天,我們進入了數字化時代。” 施偉亮說道,華為希望構建一個平臺,讓所有的客戶和合作伙伴能互聯,并打造自己的應用。

  去年起,華為開始為北歐漁業公司提供 IOT 技術服務,加速其數字化轉型。數字化技術每年幫助漁業公司節約 10% 的魚料,相當于縮減了 6 億美元的成本。

  提供這項技術的是華為位于歐洲的聯合創新孵化中心。今年華為在巴黎建立了第二個聯合創新孵化中心,第一個在慕尼黑。到 2021 年底,西歐孵化中心的總數將增加到 3 家,總投資將超過 5000 萬美元。這些中心聚焦工業制造 4.0、智慧城市、新零售及 IOT,為華為在歐洲要講的新故事,提供本土技術支撐。

  在歐洲社會看來,18 年過去了,華為已經從最初的一家電信設備商,變成了一家提供智能生活的連接公司。它不僅提供技術服務,還要同當地的各行各業一起打造移動互聯的生態系統。手機是這個生態系統中的推手,一方面讓外界感知華為,另一方面作為數字化的終端環節,便于用戶抵達服務。

  即使在國際化的早期,華為對移動互聯時代也有清醒認識和明確探索,對手機業務的堅持就是例證之一。

  關于要不要做自主品牌的手機,華為曾歷經數年爭論。反對聲音并不去計算手機有無未來,他們看到的是當期的利潤。2012 年切掉 ODM(Original design manufacture,一家廠商根據另一家廠商的規格和要求設計和生產產品)業務后,歐洲區的利潤下降了 60%。泛網絡行業的利潤遠高于手機,更何況當時的華為手機銷量可憐,能賣出去的也只是低端機。

  但對于余承東他們來說,大企業也有小業務,小業務也可能成為戰略方向。ODM 的利潤已越來越薄,沒有自己的品牌,只會越來越被客戶控制。不僅要做自己的品牌,還要做高端。

  2012 年秋天的一個夜晚,余承東懷著絕望的心情,把上述想法發上了微博,也不怕泄密,因為那時他并不火,也沒有人會在意他說什么。直到 2015 年手機業務漸有起色。

  從設備商到消費者業務、再到數字化生態體系,這個過程是華為摸索出來的,經歷過不斷試錯。每個轉折點,都能體現華為的海外化生存方式,包括戰略形成機制。

  一位華為俄羅斯中層員工曾對《財經》記者說,在海外戰場中,能看出你是哪一類的公司。你是直接退出,還是耐心堅守,或是推倒重來,都取決于公司的基因。

  更大的挑戰

  不過,就算直到今天,戢仁貴也不敢說完全理解了歐洲。在海外,華為仍然在找尋獨特生存方式的路上。以消費者業務為例,2016 年華為堅持全球品牌營銷框架,為的是品牌全球化。今年起,戢仁貴向國內領導匯報的內容已變成了如何在全球化框架下,更好地做本地化。

  對本地化的探索,可視為華為在海外市場的新競爭力,團隊跟市場走得近,積累了一整套數據,為什么選擇這樣的尺寸而不是別的,消費者的數據給出了答案。

? ? ? 華為的階段性成功至少說明,中國公司不是沒有機會,這個標桿市場的玩家也越來越多。今年 6 月,就在小米進入歐洲后不到一個月,OPPO 高調宣布進軍歐洲,直接把新品發布會開到了巴黎盧浮宮。

  “我們不能有短板,同時還要做得更好。在品牌得到歐洲消費者認同方面,我們需要超越對手。”戢仁貴認為,這意味著要快,要比對手更快,挑戰是如何做到引領創新。

  最近,戢仁貴有了一個欣慰的發現。華為手機新推出的極光色已經帶動了歐洲的消費者時尚,尤其是對顏色敏感度高的南歐,對新顏色的接受度已越來越高。就在 2016 年之前,歐洲人還偏好黑、灰、藍,對黑色的鐘情度高達 60%。

  如果上升到機制和方法論,這就是本地化鏈接的效果:在本地構建研發能力,在設計、文化等方面汲取本地經驗。無論是終端業務、還是 ICT 企業級業務都在實踐這種操作,兩者之間還能形成反哺良性互動。

  華為 P20 中的 AI 基礎研發,就誕生在華為法國研究中心。自 2003 年起,華為已經在法國建立了五個研發中心,其中兩個聚焦 AI,一個聚焦 5G,吸引近百名本地研發人員加入。

  施偉亮介紹,法國長于數學和算法,研究中心讓華為在 5G 領域比競爭對手領先了六個月。在意大利米蘭,華為還興建了微波技術、射頻、算法等研究中心。每年華為在研發上的投入達到了總收入的 20%。

  華為一方面加緊投入研發,另一方面圍繞數字生態,擴大合作伙伴關系。包括與歐洲 100 多所高校達成合作協議,扶持當地的中小企業。手機終端方面的生態挑戰最為明顯。 “在國外我們主要和 Google 合作用 Android 的生態系統,這對產品本身的創新提出了更高的要求,還要摸索和當地渠道銷售網點更好的合作模式。” 戢仁貴表示。

  一位行業人士向《財經》記者總結,華為得以領先的原因是研發投入、野心以及背后的強大執行力。

  執行力的關鍵是本地的人才隊伍建設。“你可以不懂,但你得找懂的人。找來懂的人,你信任不信任他,你敢不敢授權力給他,你敢不敢相信他、讓他去做?”彭博對《財經》記者說道。

  這不僅是華為長期以來面臨的挑戰,更是所有想進入歐洲的中國公司都必須面對的現實問題。

  市場的拓展可以很迅速,文化的融合卻是細水流長的。彭博回憶,在華為所有的海外市場中,因為文化優越感,歐洲的本地化是最難的。2007 年,他剛到歐洲,每天都要被自己的本地員工下屬挑戰,“他們不認可華為,也不認可華為的方式。”

  辦法就是盡可能找到那些契合華為價值觀的本地精英,并且賦權。目前,華為西歐團隊的骨干都是當地人。其中終端團隊從 2016 年的不到 200 人增長到了現在的 600 多人,超過一半是本地員工。而華為法國的本地化更徹底,總共 950 人中,80% 是本地人。

  每次面試時,在對方經驗和技能都滿足的前提下,戢仁貴還會再額外問一個問題:你認為華為在未來兩三年會達到什么高度?“如果他不相信華為能夠超越三星和蘋果,我就不需要他。”他說道。

  當華為在歐洲逐漸成為一家有影響力的公司時,本地員工也會受到企業文化的影響。戢仁貴說,他們開始融入華為,能夠 24 小時開機,甚至在周末主動去辦公室加班,或者出差。在這背后,是華為在西歐不斷迭代和修正的融合姿態,新的故事還在繼續。

4.馬斯克表示盡管“九死一生”但他仍然考慮移居火星

? ? ?新浪美股訊北京時間 11 月 26 日,埃隆-馬斯克(Elon Musk)正在考慮移居火星,他覺得自己有 70% 的幾率達成心愿。

  “我很清楚該怎么做,”這位特斯拉的創始人在接受采訪時表示,“我是說搬到那里去。”

  他還暗示,此舉可能是永久性的,他表示:“我們認為你可以回來,但我們不確定。”

  現年 47 歲的馬斯克此前曾表示過自己想去火星旅行的雄心。在接受采訪時,他提到了自己能夠活著乘坐 SpaceX 火箭探索這顆紅色星球的幾率——70%。

  與科學家比爾-奈(Bill Nye)等專家的想法相反,這位出生于南非的商人表示,他認為 7 年后可能會有這樣的航班,票價“大約幾十萬美元”。

  馬斯克表示,他知道去火星旅行可能會是致命的。

  “你在火星上死亡的概率比在地球上高得多,”他說。“這不是個簡單的事情。你要在一個小罐子里穿過深空,很有可能會死。”

  如果他成功登陸火星,他希望“不間斷地建造基地”。他說,將不會有“太多的空閑時間”。

  “即使做了這些,那仍然是一個非常惡劣的環境。所以,你很有可能死在那里。我們認為你能回來,但不能肯定。現在,這聽起來像是富人的逃生出口嗎?”

  馬斯克還表示,他認為“登陸火星的廣告就像沙克爾頓登陸南極的廣告一樣”。

  1914 年,歐內斯特-沙克爾頓在準備探險隊到南極去的同時,據說還在倫敦的《泰晤士報》刊登一個廣告,上面寫道:“真正的男人渴望危險的旅程,微薄的工資,嚴寒刺骨的天氣,長達幾個月的黑暗,永遠存在的危險,沒人相信能夠安全返回,不過一旦成功將會獲得無上榮譽和認可。”

  該廣告已獲得沙克爾頓基金會的認可。然而,大多數歷史學家認為這是假的。

【每日學習必備】

【Linux面試真題】- 終止一個前臺進程可能用到的命令和操作是什么?

A kill

B <CTRL>;+C

C shut down

D halt

正確選項為:B

【Python面試真題】-how do I iterate over a sequence in reverse order?

for x in reversed(sequence):
    ... # do something with x..

如果不是list, 最通用但是稍慢的解決方案是:

for i in range(len(sequence)-1, -1, -1):
    x = sequence[i]
    <do something with x>

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Python面授班:2018年12月24日(北京)
Python網絡班:2018年12月29日(網絡)

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